Hellow guys, Welcome to my website, and you are watching 經管 |《領導變革》：全球管理者的變革指南. and this vIdeo is uploaded by 流水浮舟 at 2020-10-29T03:11:50-07:00. We are pramote this video only for entertainment and educational perpose only. So, I hop you like our website.
| Name | 經管 |《領導變革》：全球管理者的變革指南 |
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| Upload Date | This Video Uploaded At 29-10-2020 10:11:50 |
| Video Discription | 《時代》最具影響力25本管理書之一，全球管理者的變革指南。 大咖主講 章郎，副教授，博士。1993年，畢業於武漢大學，2003年獲南京大學碩士學位，2012年獲復旦大學博士學位。現供職於復旦大學，兼任上海財經大學研究生導師。從事圖書整理與出版工作30年，策劃圖書近千種，著有《弱者的說服》《未來的組織》等著作五部。 聽書筆記 《領導變革》被《時代》雜誌評爲最有影響力的25本管理圖書之一。作者約翰·科特是哈佛大學商學院終身教授，世界聞名的領導力大師。 什麼因素決定了組織變革的成敗？ 只要涉及變革，就會上演衝突和矛盾，冷戰和熱戰。原因其實大同小異，都可以回到一個根源：變革的方式是由領導驅動，而不是管理推動。管理，目的是確保組織系統的順利運轉。領導，目的是帶領組織創造性地適應環境的重大變化，是以願景爲中心，動員、激勵人們克服困難，實現目標。 科特認爲，只要深入理解組織爲什麼會抵制變革，就能採取相應的步驟來克服這種惰性。成功的變革都表現出兩種模式：一個是，通常需要多個步驟來積累足夠的勢能，用來克服原來的慣性；另一個是，只有在出色的領導下，才能有效實施變革。其中最重要的就是，維持良性的內部關係，營造友好信任的氛圍。 如何正確地領導變革？ 科特提出了八個步驟，環環相扣，既不能跳步，也不能改變順序。 第一步：樹立緊迫感 危機已經到了眼前，可是大家卻無動於衷，爲什麼呢？原來是過去的輝煌經歷，滋生了自滿情緒。在這種情況下，任何改革措施都沒用，除非能夠激發起危機感和緊迫感。 緊迫感該怎麼樹立呢？有兩個辦法：一個是走出去；一個是找差距。 走出去，就是到市場中去，到客戶和供應商那裏去，聽聽他們的真實想法，看看市場正在發生的變化。而找差距，主要是做各種比較，與競爭對手比，與客戶的期望比，與巔峯時的自己比，可以創造出足夠大的心理落差，激發大家的鬥志。 第二步：組建領導團隊 領導團隊需要四類人，可以稱爲四有人才，也就是：有權、有才、有德、有力。有職權的人通常是關鍵人物，可以消除變革的障礙；有才，特別是有專業特長的人能夠提供各種信息、專業意見，幫助正確決策；有德是指有良好信譽和口碑的人，可以影響到懷疑和觀望的人羣；有力是指領導力，尤其是經驗豐富的領導人，有助於推進改革進程。 把人聚集到一起，不等於形成了團隊。團隊還需要兩個基礎條件：一個是相互信任的關係。另一個是擁有共同目標。 第三步：設計願景戰略 科特說：願景是一幅未來的畫面，明確地解釋了應該爲這樣的未來努力的理由。清晰而且得到廣泛認同的願景，可以讓所有人停止紛爭。 但實際情況比較復雜。很多公司並不缺少願景規劃，但是好像沒有什麼用。這引出了一個重要問題：什麼樣的願景才是有效的？ 首先，願景應該是可想象的、容易解釋的。讓願景變得有效的一個方式就是，五分鐘內能夠說清楚願景跟他們的關係。 第二，願景應該是值得做的、可行的。有效的願景，除了描繪長期藍圖，還要設定里程碑，也就是階段性的目標。 第三，願景需要足夠聚焦，還要有一定的靈活性。聚焦可以告訴人們該做什麼不該做什麼，靈活性是能夠跟上環境的變化。 第四步：溝通變革願景 只有被公司絕大多數人理解和認同的願景，才會釋放巨大力量。從溝通角度看，應該圍繞三個控制點，採取有力行動。 第一個控制點是溝通內容，簡單、形象化的內容更容易傳播。第二個控制點是溝通方式。最高效的溝通方式是重複再重複。第三個控制點是以身作則。行動是願景落地最有力的證明。 第五步：授權賦能。 怎麼掃除組織障礙？一般來說，需要以授權爲目標，做三個動作，分別是：調結構、轉制度、練本領。 首先是調結構。組織結構的本質是權力的配置系統，包括決策權、用人權和籤字權。對結構進行調整，就是重新分配權力。其次，要轉制度。重點是人力資源制度。第三是練本領。新的目標、崗位、業務，需要新的能力。公司必須提供合適的、持續的培訓，幫助管理者和員工獲得新的知識和技能。 第六步：積累短期勝利 短期勝利的效果是巨大的，它會讓所有人相信，爲願景付出是值得的、有效的，從而激勵更多的人參與其中。 那麼，如何取得短期勝利呢？認真對短期勝利做系統規劃，以成果爲中心，貫徹“五有”計劃：有目標、有時間、有行動、有負責人、有檢查。通過強有力的管理，確保行動能夠有實際成果。 第七步：促進變革深入 日益激烈的競爭環境，讓部門之間的這種相互依賴不斷增強。比如建立以顧客爲中心的組織，要求各個流程、各個部門必須以更快的速度、更低的成本、更緊密的協作來滿足客戶需求。 這樣的大趨勢意味着，變革絕不是局部的改造，而是革組織系統的命。一項改革措施根本沒有用，可能要同時推進20項行動才有用。那麼同時運作許多個項目，該怎麼辦呢？科特認爲需要兩個條件：第一，高管負責總體領導工作；第二，儘可能把管理權下放。 第八步：將成果融入文化 文化指公司的行爲規範和共同價值觀。如果公司文化與變革願景不協調，就會讓變革倒退。那麼，如何破除文化的阻礙呢？約翰·科特的回答簡單明確：升級公司文化。 塑造新文化需要滿足兩個條件：第一，要尊重文化的延續性，將好的基因和價值觀保留下來。第二，只有成功地改變行爲，並且產生實際的績效，人們才會相信行動改變是有益的，從而體會到行動背後的文化力量。 解讀 | 章郎 播音 | 章郎 策劃編輯 | 李峻 |
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