Hellow guys, Welcome to my website, and you are watching 《格魯夫給經理人的第一課》| 中層管理者，如何提高管理效率？| 有了這本書，何須讀馬雲！| 身為管理者，又抓業務，又抓管理，該怎麼做？ | 高效的企業管理法則！ | 改變自己從養心開始！|格魯夫. and this vIdeo is uploaded by 書的朋友 at 2020-04-17T06:48:48-07:00. We are pramote this video only for entertainment and educational perpose only. So, I hop you like our website.
| Name | 《格魯夫給經理人的第一課》| 中層管理者，如何提高管理效率？| 有了這本書，何須讀馬雲！| 身為管理者，又抓業務，又抓管理，該怎麼做？ | 高效的企業管理法則！ | 改變自己從養心開始！|格魯夫 |
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| Video Discription | ❤️《格魯夫給經理人的第一課》| 中層管理者，如何提高管理效率？| 有了這本書，何須讀馬雲！| 身為管理者，又抓業務，又抓管理，該怎麼做？ | 高效的企業管理法則！ |自己是自己的人生老闆！| 改變自己從養心開始！|格魯夫 #書的朋友 ❤️書的朋友 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ ❤️感謝訂閱‘書的朋友’，如果覺得本視頻能幫到更多的朋友 您可以分享到【WhatsApp Facebook Twitter Blogger Telegram】等平臺 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ ❤️感謝打賞主播，您的支持是TA工作的最大動力 ❤️打賞的時候請備註是哪一篇內容，好讓主播知道哪篇內容對您產生共鳴 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ ❤️關於作者 安迪•格魯夫（Andrew S. Grove） 1968年參與創建英特爾公司，1979年成為公司總裁，1987年開始擔任CEO。1998年5月，格魯夫卸下了CEO的職務，但至今他仍是英特爾的董事長。 格魯夫是位科學家，對半導體科技的發展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；他還是一位傑出的企業家，曾多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及計算機CPU製造商。1997年他被《時代》雜誌選為“年度風雲人物”。 格魯夫也是紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在斯坦佛大學商學院講授策略管理課程，著有《只有偏執狂才能生存》、《游向彼岸》、《人人都是管理者》、《10倍速時代》等書。 ❤️關於本書 經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，要做的也永遠超過你所能負荷的。 中層經理人是公司的骨幹，但相較于一線主管或是位高權重的高層領導者，其貢獻最容易被忽視。也因為這項工作特性，經理人必須有同時處理數項管理活動的能耐。另外，他還得知道如何把精力放在最能促進整個組織產出的活動上。 全球第一大計算機芯片供應商英特爾公司創辦人格魯夫在本書中，傾囊親授執掌公司二十多年的經驗，將製造業的“產出”概念導入企業經理人的工作核心中，創造性地提出了“高杠杆率”的管理方法，幫助經理人以最有效的投入獲得最大的產出。 不論你在公司裡是中、低還是高層的經理人，這裡都有最易懂易學的方法，幫你增加職場價值、提高你的管理產能！ ❤️核心內容 中層管理者以有效的投入提高產能、獲得高產出的三個關鍵詞： 第一，產出導向。中層管理者的一切管理活動，都要圍繞整個團隊的產出最大化來進行。為此，這些領導者需要找出那些對事項起決定作用的“限制步驟”，並且不斷提高自己和整個組織的杠杆率。 第二，團隊意識。為了讓整個組織能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會可以讓上司和下屬建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式，形成團隊意識，提高工作效率。 第三，績效考核。好的績效考核是管理杠杆率最高的行為，中層管理者應該為員工制定競賽規則，明確未來衡量他們表現的尺度，然後放手讓他們去做。 ❤️及早發現，及早解決。如此我們就能在生產流程中的價值最低階段修正問題。 我們希望決策由離問題最近，而且最瞭解問題的人制定。 將辦公室化為競技場能培養運動家精神，求勝但不怕輸，並隨時間向自己的極限挑戰——這是一個團隊不斷前進的主要動力。 ❤️第一部分 產出導向 首先，企業中層管理者要想以最有效的投入，獲得最大的產出，要注意的第一個關鍵詞是：產出導向。 什麼是作者認為的產出導向呢？以英特爾公司為例，它有大約兩萬名員工，其中25%左右是在生產線上工作，25%的員工是主管、維修人員及工程師，還有25%負責排生產時間、管理人事以及進出款項，最後的25%是負責產品研發、營銷以及售後服務。 格魯夫認為，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的產出，而中層管理者的首要職責，就是一切以“產出最大化”為出發點，想方設法提高整個團隊的產能輸出能力。 對於中層管理者來說，他的產出等於他所領導的組織產出的總和。中層管理者從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響，而影響的大小，取決於中層管理者在這項活動中的杠杆率的大小。 ❤️第二部分 團隊意識 格魯夫說，一個中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成共識並且進一步形成團隊意識就顯得必不可少了。 但事實上，開會這件事幾乎是臭名昭著，沒完沒了的會議對於惜時如命的中層管理者而言簡直就是一場接一場的噩夢。曾經有人做過研究，發現中層管理者把50%以上的時間用在了開會上。 管理學大師德魯克曾經說過，如果一個中層管理者把超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。但在作者看來，開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經的媒介，中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。 為什麼這麼說呢？因為中層管理者工作中很重要的一個部分是提供信息與技術，並且要把高效、優質的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。 怎麼樣才能讓開會這件事變得高效呢？作者又給出了幾個錦囊，您可以聽聽是不是有用哈。作者認為，中層管理者應該定期召集他的下屬召開一對一的會議，通過在開會的時候討論特定的事項，中層管理者可以把他的技能和經驗傳授給下屬，並且還能針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。對於下屬而言，他也可以把平時工作中遇到的問題，在會議上向中層管理者進行彙報和尋求幫助。 ❤️第三部分 績效考核 績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷、加薪還是分配股份等其他方式。 績效考核威力很大，它會對下屬產生很大的影響並且會持續很長一陣。通過績效考核，一方面可以考查下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的話就要想辦法去增強；另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經具備適當技能的人能創造出更高的績效。 正因為如此，作者認為，好的績效考核是管理杠杆率最高的行為。那麼，是不是只有那些大型企業或者組織才需要績效考核呢？並不是，無論是只有一兩個人的工作室，還是十幾個人的創業公司，只要你在乎運營的效果，績效考核就必不可少。 怎樣評估下屬的績效能算作好的績效考核呢？作者給出了他的忠告。比如說評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。一個工程師可能拼命趕一個產品設計的方案來幫公司在某一個項目中賺錢，這是短期的績效；如果他能想辦法制定出設計的標準和流程，好讓以後的設計師在接到類似項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效，至於哪個更重要，作者有一個萬能判斷法則那就是，看這兩種績效到底最後哪個能幫公司賺更多的錢。 ❤️金句 一：凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質的，便是最佳方案。為了找出這個最佳方案，擬必須瞭解各方案之間的利弊得失，重要的是你必須瞭解生產過程的每一個步驟及其互動關係。 二：關鍵皆在於通過他們的規劃，他們知道“現在”應該採取哪些行動以影響“未來”。 我見過太多人，他們瞭解現狀與理想之間的差距，並且努力想要縮小此差距，但他們不明白今日他們所面臨的問題，經常是源於過去規劃的失誤。這種情況就好比車子已經沒油了還急著趕路。很明顯，我們早該加油。為了避免這種不行，在你規劃行動方案之前，一定記得問自己：有什麼事情我如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟。 由此可見，計劃的產出即是一套行動方案。英特爾年度計劃的產出，即是整個組織經過思考後才決定採取的行動或改變。 三：根據經驗，如果負責帶人是這個經理人的主要任務，那麼他大約應有6~8個不熟。3~4個太少，而10個又太多。這個數字是得自于經理人大約在一星期內需要花半天時間在一個部屬身上為條件計算的。 四：如 果 一 個 人 工 作 上 毫 無 作 為， 只 有 兩 個 原 因： 他 要 麼 不 會 做， 要 麼 不 想 做； 不 是 沒 能 力， 就 是 沒 動 力。” 五：限制步驟是那些需時最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的步驟。 六：經理人的產出＝他直接管轄部門的產出＋他間接影響所及部門的產出。 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ ❤️日月交替的星際，感謝有你！ ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ |
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